Dans beaucoup d’entreprises, la préparation à la crise suit encore à peu près le même rituel.
Une fois par an, quelques dirigeants, des communicants, parfois le juridique, sont réunis dans une salle. On distribue un scénario. Une situation fictive dégénère progressivement. Un journaliste appelle, une publication commence à circuler, il faut produire une première réponse.
Pendant quelques heures, tout le monde joue le jeu.
Puis l’exercice se termine. On fait un débrief, on met à jour deux ou trois procédures, on envoie un compte rendu.
Et chacun retourne à son quotidien.
Le problème n’est pas que ces exercices soient inutiles. Ils le sont rarement. Ils permettent de tester les circuits de décision, de voir qui appelle qui, qui valide quoi, où l’information bloque.
Ils permettent aussi de découvrir des choses très concrètes : un numéro de téléphone qui n’est plus à jour, une personne clé qui n’a jamais reçu le document de crise, une responsabilité que deux équipes pensaient réciproquement appartenir à l’autre.
Le problème est plutôt qu’on attend d’un exercice exceptionnel qu’il crée des réflexes durables.
Et c’est beaucoup demander.
Une crise ne commence pas toujours comme une crise
Les premières minutes ressemblent rarement à ce qu’on imagine lorsqu’on pense à une « cellule de crise ».
- Un journaliste envoie un SMS.
- Un client publie une capture d’écran.
- Quelqu’un du support remonte un message bizarre.
- Un dirigeant veut répondre directement à un commentaire LinkedIn.
- Un salarié partage une information interne sur un groupe WhatsApp.
Pris séparément, aucun de ces événements n’a forcément l’air dramatique.
C’est justement ce qui les rend difficiles à gérer.
La vraie compétence n’est pas toujours de savoir quoi faire quand la crise est évidente. C’est souvent de comprendre assez tôt qu’une situation ordinaire est en train de changer de nature.
Et ce jugement-là se travaille difficilement avec un PDF que l’on ouvre une fois par an.
Le manuel n’est pas le réflexe
Les principes de base sont généralement connus.
- Établir les faits avant de parler.
- Ne pas spéculer.
- S’assurer que les personnes qui prennent la parole disposent de la même information.
- Anticiper les questions difficiles.
- Ne pas oublier l’interne.
- Faire attention à ce qui est écrit, parce que tout peut finir par devenir public.
Sur le papier, rien de tout cela n’est particulièrement compliqué.
Mais ce sont des principes faciles à oublier lorsqu’un journaliste vous dit qu’il publie dans quarante-cinq minutes, qu’un dirigeant demande une réponse immédiate et que personne n’est encore certain de ce qui s’est réellement passé.
C’est là qu’apparaît la différence entre connaître une règle et avoir acquis un réflexe.
Savoir qu’il faut commencer par vérifier les faits est une chose.
Le faire spontanément alors que tout le monde vous demande déjà une réponse en est une autre.
Et si on s’entraînait autrement ?
Peut-être que la préparation à la crise devrait ressembler un peu moins à un grand événement annuel et un peu plus à un entraînement régulier.
Pas forcément quelque chose de lourd.
Au contraire.
Quelques minutes. Une situation. Une décision à prendre.
Par exemple :
Un client affirme publiquement avoir eu accès aux données personnelles d’un autre utilisateur. Son message commence à circuler. Que faites-vous en premier ?
Ou :
Un journaliste vous demande de confirmer un plan de licenciement dont vous n’avez jamais entendu parler.
Ou encore :
Votre CEO vient de répondre sèchement à un commentaire sur LinkedIn. La capture commence à être partagée en interne.
Ce qui est intéressant dans ces situations n’est pas uniquement la « bonne réponse ».
C’est le premier réflexe.
Répondre ? Vérifier ? Faire remonter ? Attendre ? Supprimer ? Appeler quelqu’un ?
Une organisation pourrait probablement apprendre beaucoup sur sa préparation simplement en observant la manière dont ses équipes répondent à ces petites situations.
La communication n’est pas la seule concernée
La gestion de crise reste souvent pensée comme une compétence réservée à quelques fonctions : communication, direction, juridique.
Dans la réalité, les premiers signaux apparaissent souvent ailleurs.
Au service client. Sur les réseaux sociaux. Aux RH. Chez un commercial. Dans la boîte mail d’un dirigeant.
Il ne s’agit évidemment pas de transformer tous les collaborateurs en experts de la communication de crise.
Mais certaines personnes gagneraient à développer quelques réflexes simples.
- Comprendre qu’un message ne doit probablement pas être traité seul.
- Savoir qu’une information doit être vérifiée avant d’être commentée.
- Se rappeler qu’une réponse privée peut se retrouver publique quelques minutes plus tard.
- Identifier qu’une situation mérite d’être remontée maintenant, et non le lendemain matin.
Ce ne sont pas des compétences spectaculaires.
Elles peuvent pourtant faire une grande différence.
Les crises s’aggravent souvent par accumulation
Une mauvaise réponse ne provoque pas toujours une crise à elle seule.
C’est souvent une succession de petites décisions.
Une phrase maladroite. Une réponse trop rapide. Une capture d’écran. Une deuxième réponse qui contredit la première. Un dirigeant qui prend la parole sans connaître ce qui a déjà été dit. Des salariés qui découvrent le sujet sur les réseaux sociaux avant d’avoir reçu la moindre information en interne.
À un certain moment, l’entreprise ne gère plus seulement le problème initial.
Elle doit aussi gérer toutes les réactions qu’elle a produites depuis le début.
C’est là que la préparation devient intéressante.
Pas parce qu’elle permettrait de connaître à l’avance la réponse parfaite à chaque situation.
Mais parce qu’elle peut installer quelques habitudes suffisamment solides pour tenir lorsque la pression monte.
Être bien préparé devrait presque être ennuyeux
C’est peut-être le paradoxe.
Une organisation réellement préparée ne devrait pas nécessairement sembler brillante lorsqu’un problème arrive.
Elle devrait surtout sembler calme.
Quelqu’un remonte le sujet. On vérifie les faits. On distingue clairement ce que l’on sait de ce que l’on suppose. Les bonnes personnes sont informées. Les publics concernés sont identifiés. Une première réponse est préparée si elle est nécessaire.
Rien de spectaculaire.
Et c’est probablement bon signe.
Le but de la préparation n’est pas de transformer les équipes en héros de la crise.
C’est de rendre certaines décisions suffisamment familières pour qu’elles deviennent presque banales.
La question à se poser est donc peut-être moins :
« Avons-nous un plan de crise ? »
et davantage :
« Si quelque chose arrivait demain matin, est-ce que les bonnes personnes sauraient quoi faire dans les cinq premières minutes ? »